理念と経営戦略は似たようなシーンで使われることがありますが、それぞれの性質は異なります。「不易流行」という言葉で説明すると、理念は「不易」の部分、つまり社会に対する存在意義や自分たちが大切にしたい思想など、時代や事業が変わっても普遍的なものです。一方で経営戦略は「流行」、つまり、外部環境の変化に合わせて柔軟に変えていくべきものです。
一般的には、理念の方が抽象度が高く、経営戦略の方が具体的です。というのも、理念が具体的すぎると、「これしかできない」と近視眼的になってしまいます。たとえば「うちは八百屋だから野菜しか売らないんだ」と決めていたら、野菜が不作で取れなかったときに立ち行かなくなってしまいます。しかし、「お客様の食を豊かにする」という懐の広い理念にしておけば、別の事業にピボットできる可能性があります。

まず経営の判断基準が生まれることが挙げられます。たとえば、理念と照らし合わせて「これは受けなくてもいい仕事だ」とメリットの少ない仕事を減らしたり、逆に収益性が悪くても「これは自分たちがやる意義がある」と判断できたりします。自分たちの大切にしていることを明確にしながら経営活動を行うことで、顧客や取引先からの信頼が深まり、選ばれ続けるブランドが確立されていきます。

はい。他にも組織づくりの面でもよい影響があります。たとえば、理念が浸透している組織では、社員一人ひとりが「何のために働くのか」という理由をイメージできるようになります。そうした社員は、困難な局面でも踏ん張りが効いたり、創造的な提案をしてくれるようになるでしょう。
また、採用面でも理念に共感した人材が集まることで、ミスマッチが減ったり、離職率が改善するといった効果が期待できます。

価格競争に巻き込まれてしまう、ということは言えるかもしれません。つまり、判断基準がないことで、とにかく目先の売上を立てるために、どんな案件でも受けてしまうことになり、気づくと「忙しいのにあまり儲かっていない」という状況に陥りかねないんです。

はい。理念がないと「『何を基準に判断すべきか』が曖昧なため、現場で社員が自律的に判断できません。その結果、社員が上司に何でも判断を仰ぐようになり、回答に時間がかかってその先のお客様からのクレームにつながり、その対応で時間が取られる、といったことが起きていくでしょう。
理念に沿った判断基準が浸透していれば、社員からの相談が「こういうことが起きたんですけど、どうしましょう」という漠然とした状態から「理念に照らすとこうだと思うので、こうした方がいいと考えたんですが、どうでしょう」という具体的なものに変わります。最終的な意思決定は上司が行うにしても、その負担は少なくなるはずです。

その通りです。そうした自律的に働く社員が増えることで、経営者は間違いなく楽になります。しばしば日々の業績を上げることで精一杯で「余裕ができたら理念を考えよう」と後回しになってしまうケースがありますが、順序が逆なんです。業績を安定させ、余裕を生むものこそが理念や経営戦略だと言えます。

基本的には「過去の棚卸し → 現状の理解 → 未来の構想 → 言語化 → 共有 → 実践」という6つのステップを踏むことをおすすめします。
まずは、自社の歴史と原点を振り返ることです。理念は全く新しい概念を発明するものではなく、すでに自社の中にある価値を発見し言語化する作業だと心得てください。下記のような問いをもとに考えを書き出すことで、理念の種となる言葉が見つかるでしょう。

ステップ１：過去の棚卸し

考えるポイント

・創業者は何を志して会社を起こしたのか
・これまで会社が大切にしてきたことは何か
・お客様や地域から、自社はどのように見られ、何を期待されてきたのか
・自分（経営者）自身が、なぜこの仕事を続けているのか

次に、現状を客観的に把握します。SWOT分析や3C分析といった経営フレームワークを活用すると便利です。難しく考えすぎず、A4用紙１枚にまとめる程度で構いません。もし１人で対応するのが難しければ、ビズクリサポーターの力を借りるのもおすすめです。

３ステップ目では、過去と現在を踏まえて未来を思い描きます。ここでのコツは、数字ではなく景色で考えることです。「売上○億円の会社」というよりも「どんなシーンが存在する会社」なのかをありありとイメージすることで、戦略の方向性が見えてきます。

ここまでの素材をもとにして、いよいよ言葉に落とし込みます。理念に関しては、３層構造を意識すると整理できます。戦略に関しては、理念を体現するために「どこで戦い、どう勝つか」を明確にすることを意識してください。文章は短く、社員が暗唱できる程度のシンプルさが理想です。

策定した理念・経営戦略は、つくった瞬間ではなく、共有される中で命が吹き込まれていきます。一度伝えて終わりではなく、100回繰り返して、ようやく半分浸透するくらいの心構えが必要です。

理念・経営戦略は、日々の経営判断と現場行動に反映されて初めて意味を持ちます。あまり短期間で変更すると、社員が戸惑ってしまうため、一定期間実践し続けることが大切です。最初はあまり浸透しないように感じても、「つくって終わり」になっていなければ、後から効いてくることも実際にあります。

そもそも最初から完璧な理念や経営戦略をつくらなくてもいいと考えると、着手するハードルは下がるのではないでしょうか。理念や経営戦略はいきなり完成品を生み出すものではなく、対話と実践を通じて育てていくものです。最初は粗くてかまいません。
まずはラフ案を考えて、試運転する。その中でチューニングを繰り返し、一番しっくりくる言葉へとブラッシュアップしていく方がよいでしょう。最初から「ずっとこの言葉を使い続けるんだ！」と決めきらずに、いつか変更の必要性が生じたら、また考え直せばいいといった感覚で始めても問題ありません。

理念や経営戦略というものは、専門家に頼めばそれで終わり、といったものではありません。丸投げしてしまっては経営者の魂が入らず、借り物の理念や経営戦略になってしまいます。一方で、自分だけで考えても、自己満足で求心力に欠けたものになってしまうこともあるでしょう。
第三者との対話によって、自身の思考を洗練させたり、自分で考えるだけでは得られない業界や他社の情報を取り入れられたり、より周囲に伝わる言語化のアドバイスをもらえるといったメリットが得られます。
私自身、自社の理念を考えていたとき、第三者にフィードバックをもらったことがあります。そこで「この言葉では、よく分からない」と言われました。自分では「これがいい」と思っても、なかなか意図通りに伝わらないことがあると実感した出来事でした。そうした客観的な観点からの指摘には、とても価値があります。

基本的には「決めるのは自分、考えるのはみんなで」といったスタンスがよいでしょう。理念や価値観、進む方向、人事、重大な投資、社員やお客様への約束などは、経営者の覚悟と責任のもとで下すべき「決定」で、他者に委ねることはできません。一方で、情報収集、考えの整理、選択肢の比較、客観的なフィードバック、専門実務、プロセスの推進などの「思考」のプロセスは、むしろ積極的に他者の力を借りるべきだと考えています。
経営者としては、「主体性を手放さない」「一人の意見に依存しない」「耳の痛い意見こそ大切に聞く」という３点を意識いただくとよいでしょう。
人は都合のいい意見を聞きたがりますが、本当に価値があるのは、自分が見たくない現実を指摘してくれる存在です。こうした踏み込んだコミュニケーションは、AIにはできません。裏を返せば、支援者にも、経営者の主体性を尊重しつつ、耳の痛いことを率直かつ敬意をもって伝える勇気が求められると思います。

はい。とりわけ支援者には、問いを立てる力が求められます。耳の痛いことを指摘して「じゃあどうすればいいのか」と言われても、正解を提示するのではなく、経営者が自分で気づき、考えられるような問いを立てるのです。というのも、こちらが課題解決策を教えるだけでは経営者の魂が入っていないためしっかり運用されず、成果が出ないことが多いからです。
経営者が納得のいく解に辿り着くまで時間がかかることもあります。さまざまな角度で問いかけたり、思考が深まるまでじっくり待ったりと、対話を深めながら一緒に考えていくのが支援者の使命だと思っています。

経営者と支援者の関係は、主従でも依存でもなく、共に考え、高め合うパートナーシップであるべきだと思います。こちらこそ、ありがとうございました。