オムロングループのIT企業で約30年間、システムエンジニアやプロジェクトマネージャとして働いてきました。とりわけ長く携わったのは、鉄道で用いられるシステムです。多くの人が使われている交通系ICなどの運賃計算プログラムの開発から、改札機の開発まで、約20年携わっていました。

はい。特に在籍していた後半では、メンバーを率いる経営基幹職という立場で仕事をしていました。ここでは「人材を細かく指揮したり管理したりするのではなくて、一人ひとりの意思を尊重したマネジメントを行うことで組織の基盤をつくっていく」という考え方が求められ、人を育てることや、システムの品質を「見える化」すること、問題を解決する力を磨くことを学びました。

はい。退職後、たまたまご縁があって、M&A・事業承継の仲介業務を１年間経験しました。2025年までに、70歳(平均引退年齢)を超える中小企業・小規模事業者（380万人）の経営者は約245万人（企業全体の2/3）。うち約半数の127万人（企業全体の1/3）は、後継者がいないんです。地域に残さないといけない会社なのに、後継者がいなくて廃業していく。そういう現実を目の当たりにしました。

成功報酬型のビジネスだったので、どうしても自社の利益を追求してしまうんです。売り手と買い手、双方の利益を考えるんですけど、その年度中に結びつけないと自社には利益が入らないというジレンマがありました。私が元々持っている「For Others(利他の心)」という価値観と相容れない部分があり、独立を考えるようになりました。

そうです。利他の心を大切にしながら、本当に経営者のために貢献できる支援をしたいと思ったんです。

M&A／事業承継の現場を見ていて実感したことがあります。それは「財務状況を健全にしておく」ことがいかに大切かということです。
独立前の仕事では、経営者がご自身の体調不良や多額の借金でどうにもならない場合に、事業承継、Ｍ＆Ａに望みを繋いで相談を受けることがありました。しかし、「そんな状況に陥らないために、早めに事業承継を行おう」と考えても、経営状態が悪い会社だと、子どもに継がせたくないし、社員にも継がせられません。M&Aで他社に買ってもらおうとしても、買い手がつくかわからない、という八方塞がりの状況になってしまっている企業も少なくありませんでした。だからこそ、経営者として一線を退いた後の選択肢を増やすためにも「財務状況を健全にしておく」ことが重要になると考えています。

私は自分のことを「企業ドクター」だと思っています。皆さん人間ドックに行けば、肝臓が悪いとわかったらお酒を控えるし、体重が増えたら生活習慣を変える、といった対応を取ることができます。それと同じように、会社も定期的に健康状態、つまり財務状況をチェックする必要があるんです。

大切なのはバランスシート、一般的にBSと呼ばれるものです。「会社がどんな資産を持っているか、それをどうやって調達したか」が同時にわかる資料で、ここから財務状況をチェックすることができます。会社が生きていくためにはキャッシュ、つまり、お金がちゃんと回る体制になっていることが重要です。BSを見ると、どこにボトルネックがあるのかがわかります。こうした“詰まり”は、すなわち人間で言うところの動脈硬化のようなものだと言ってもいいでしょう。
多くの経営者は損益計算書、つまりPLをよく見るんですが、BSをちゃんと見ている人は少ないと思います。「１年間で何時間BSを見ましたか」と聞くと、１時間も見ていない方が結構多いんですよ。でも、利益が出ているのにお金がないというのは、BSのどこかに問題があるということなんです。

はい。まずBSを眺めて、財務の観点から「経営上、どこが問題なのか」という全体像を把握します。その上で、初めて対策が打てるようになるんです。資金調達なのか、マーケティングや営業なのか、あるいは固定費削減のためにITを使ったDXなのか、取るべき打ち手は、全てそこから決まると考えています。

そうです。経営者がお金の使い方をどうするかによって、企業の収益は全く変わってきます。だから、私も経営者自身でよりよいお金の使い方を考えてもらえるような関わり方を意識しています。言われたことをただやるだけでは身にならないので、自分自身で気づき、実行できる力を養ってもらいたいと考えているんです。

とある介護・福祉系の企業の事例をお話しします。私が関わった時点で、数百万円の赤字が生まれていて、債務超過にもなっていました。経営者が身銭を切って、赤字を補填している状態でした。

そうですね。支援を始めたとき、居宅介護支援とデイサービス、訪問サービスの３つの事業を運営していました。しかし、その３つの事業を見たら、明らかにデイサービスが赤字でした。売上が減ってきていて、利用者が少なくなっていたんです。

はい。人間の身体で言えば、いわば出血が続いている状態です。だから、まず“止血”するべき箇所はどこなのかを見ていきました。そして、それまでかかっていた固定費なども含めて細かく試算を重ねた上で、赤字部分の事業を縮小する判断をしました。

一つ取り組んだのが、社員に対する意識の向上です。毎月、経営者と社員みんなが出席するオンラインで会議を実施していきました。そこで経費や人件費だけ取り出した資金繰り表をつくり、「毎月、給与や法定福利厚生費なども含めてこれだけ企業経営にお金がかかっている。だから、みんなでこれぐらい稼がないといけない」ということを伝えるようにしました。そうすることで、社員さんにとっても「今、会社がどういう状況だから、自分たちの給料をまかなうには、これくらいのお金が必要なんだ」と、企業運営が自分事になるんです。

その通りです。社内の士気を高めることで、もしコロナ禍のような非常事態が起きても、半年ぐらいは社員さんに給与を払い続けられる企業体力をつけることを目標にしています。

支援を行う中で問題点と対策は提示しますが、何が正解かは正直やってみないとわからないと思っています。結果的に当たったものが正解になっているだけなんです。お客様が価値として認めてくれる「正解」にいち早く辿り着くためには、高速でPDCAを回していくことが大切です。頑張って大きな計画を立てて何年もかけて実行していくよりも、年に２回、３回と実行しながら振り返った方が効果的です。

熱意と実行力がある経営者であれば、短ければ半年で経営状態は改善します。だからこそ、私は支援を始めるとき「最低でも半年間は一緒に取り組んでください」と伝えています。覚悟があれば、成果は表れます。

特に債務超過の企業だったら、経営者の役員報酬額も検討しないといけないケースもあります。経営者にとって、目をつぶりたいことや痛みを伴うことにも触れるので、取引を始める上では相応の覚悟を持っていただくようにお伝えしています。「約束したのに、できていない」「やっていると嘘をつく」といったことはNGで、最後までやりきる覚悟を持っているか、立て直すためには必要なことは全てやると約束できるかを重視しています。

繰り返しになりますが、覚悟を持った経営者ですね。本気で会社を良くしたいと思っている方、最低半年間は本気で取り組む意思を持った方が前提になると思います。それと、粗利が少ない企業やお金の使い方に課題意識を抱えている企業の経営者にもフィットすると思います。財務の健康状態を一緒に見直して、良い会社にしていきましょう。